1. 从Direct to Consumer到Digital to Corporate，天猫企业做DTC的业经营指应链两大核心要义

对于品牌而言，DTC模式核心要义，南供并不是障供致胜"拿掉经销商，取消中间环节" ，天猫它是业经营指应链一个系统工程
，应该包含两大要素 ，南供一方面通过"直面消费者"（Direct to Consumer），障供致胜减少层级，天猫信息畅通；另一方面 ，业经营指应链通过数智资产的南供沉淀，深化数字化企业运营（Digital to Corporate）
，障供致胜为企业发展保价护航 。天猫

● DTC（Direct to Customer）：以消费者为中心，业经营指应链通过建立直达消费者的南供线上和线下触点  ，获得即时、扩散式正向反馈的良性循环 ，塑造品牌价值 ，提升服务体验。

● DTC（Digital to Corporate）：以数字技术为基座，深化数字化企业运营，将数字技术引入来辅助经营决策，逆向牵引商品生产和供应链变革  。

2. 以终为始，企业在天猫的四种差异化DTC发展路径

在天猫从交易到消费的服务升级过程中，基于市场消费效用理论 ，结合对市场消费行为的沉淀与总结，依据动态算法模型
，发现整个电商消费品市场归可以因为品牌驱动 、产品丰富性驱动
、服务驱动、供应链驱动四种不同的消费决策因子。与之对应的
 ，是为了更好的满足不同模式的消费决策诉求，企业需要不断创新和发展相匹配的DTC能力。

今年，天猫进一步在"双轮驱动 ，全域增长"的指导下，按照消费决策因子 ，总结出企业在天猫建设DTC能力的四种发展模型，依次为品牌致胜、供应链致胜
、产品致胜、服务致胜。需要特别注意的是 ，对于绝大多数企业而言，DTC数字化能力的建设需求都不是单一的，往往需要多种能力的组合。

3. 供给保障，供应链致胜模式下企业的3个核心经营命题与12个关键行动

天猫此次面向不同品牌以及品牌内不同职能的管理者，针对企业所关注的经营问题进行了访谈与调研，很多企业给出了自己当下面临的痛点，比如某手机品牌无法预测销量
，难以更精准地规划工厂的生产企划
，造成库存积压；某知名电视品牌增长放缓，需要洞察最新的用户需求以探索新的显示技术和新的工艺；某大家电品牌希望品牌年轻化，需要了解年轻一代对于大家电的消费趋势和人群动态等 。通过对不同企业关注问题的分析总结，可以概括出在供应链致胜模式下企业的三个核心经营命题 ：

● 建立以消费者为中心的精益产品研发体系：借助对于消费者需求以及市场趋势的洞察，在功能、工艺等方面帮助品牌准确定位新品研发的方向，同时及时根据市场反馈调整产品 ，更敏捷地响应消费者个性化需求。

● 建立敏捷供应链 ，提升生产灵活性：企业一方面需要具备趋势商品的快速研发和快速翻单的能力；另外一方面需要通过大数据能力，精准地进行销售预测，进一步指导企业地生产企划，采购计划 ，实现准时化
 、精细化生产。

● 建立数智化供应链库存管理协同机制：降低因计划不准导致的库存浪费  ，数字化驱动智能补调提高库存周转率，实现高效的产销协同
，进一步为企业降本增效。

供应链致胜模式下的商家面对上述经营命题
，需要将其拆解为可执行的运营动作，找到细分切入点将问题各个击破 。结合企业调研结果，天猫总结出供应链致胜模式下企业最为关注的12个关键行动（经营场景） ，梳理平台最先进的数字化工具，并推出"天猫生态实验室"，面向生态提供数字化开放能力 ，形成多维度、可持续成长的解决方案 。

4. 继往开来 ，企业与天猫进行DTC创新合作的"三步协作"模式

在企业与天猫的DTC创新合作实践中，企业可以在制定DTC战略规划的时候，由管理层甚至一把手亲自参与指导 ，形成"三步协作"的协作框架
，借助天猫数字化工具的支持及天猫生态矩阵提供的全面综合服务，从确定企业DTC发展方向 、诊断当前经营机会、明确合作的关键行动  、到制定与落地行动方案。以"三步协作"的方式推动与天猫的DTC合作，可以帮助企业系统性地部署DTC发展规划 ，有针对性地高效发展DTC专项能力 。

方法论后续

世界是复杂多样的，企业经营未来也将长期维持多端多业态的格局 。四种DTC发展模式并非泾渭分明 ，有的品牌可能既有很强的品牌力，同时也在不断的向新品类、供应链端的新产品拓展和研发 ，而许多传统依靠技术，供应链驱动的商家 ，一方面进一步升级数智供应链 ，一方面也开始有了更多DTC、品牌驱动市场的策略导向   。企业在制定自身发展策略时要有全局视角 ，灵活运用。

天猫企业经营方法论也会与时俱进，持续更新。除了"品牌致胜"和"供应链致胜"的DTC发展模式，其他两种模式也将相继发布 —— 产品致胜模式可以帮助企业解决品类设计、品类延展的问题，服务致胜的模式可以帮助企业解决提升服务质量、提升消费者体验的问题。敬请持续关注！